Курсовая №4098 Показатели (Оценка) эффективности организационных структур

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. Понятие и типология организационной структуры 5
1.1 Понятие организационной структуры 5
1.2 Подходы к классификации организационных структур 10
2. Показатели Оценка эффективности организационных структур 20
3. Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Аквилон» 30
3.1 Краткая характеристика предприятия 30
3.2 Характеристика организационной структуры ООО «Аквилон» 32
Заключение 38
Список литературы 40

Работа № 4098. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

ВВЕДЕНИЕ
Структура организации — это основной элемент любой организации не только характеризующий её но и представляющий собой сам механизм построения и функционирования организации. Правильный выбор организационной структуры — необходимый фактор успешного функционирования предприятия фирмы или организации. Цель данной работы — исследование эффективности различных видов организационных структур. В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи охарактеризовать структуры организаций и проанализировать виды организационных структур в частности такие как линейные и их модификации функциональные их комбинацию линейно-функциональные и гибкие структуры. Объектом исследования в работе выступает эффективность структуры организации. Предметом исследования — совокупность характеристик. Информационной базой для написания курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных учёных по общим принципам устройства и функционирования организации социальным аспектам и связям в организациях.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Этим и определяется актуальность и значимость данной работы.
В процессе выполнения работы я ставлю перед собой следующие задачи
• Дать понятие организационных структур
• Отразить метода планирования организационных структур
• Изучить подходы к оценке эффективности организационных структур.
1. Понятие и типология организационной структуры
1.1 Понятие организационной структуры
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей прав и ответственности порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы связи отношения уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники руководители специалисты служащие так и службы либо органы аппарата управления в которых занято то или иное количество специалистов выполняющих определенные функциональные обязанности . Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления
а в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления осуществляющие маркетинг менеджмент производства научно-технического прогресса и т.п.
б исходя из характера общих функций выполняемых в процессе управления формируются органы занимающиеся планированием организующие производство труд и управление контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления то есть при наличии различных уровней управления на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления руководство организацией в целом и низовые звенья менеджеры непосредственно руководящие работой исполнителей. При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые — суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями то есть лицами полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений . Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие как полномочия линейного персонала штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений а также отдавать распоряжения обязательные для выполнения другими членами организации подразделений. Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать рекомендовать советовать или помогать но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия обычно выполняемые линейными менеджерами он получает так называемые функциональные полномочия.
Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости изменения в каждой из них скажем числа элементов и уровней количества и характера связей и полномочий работников вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей возникающих в процессе принятия управленческих решений следствием этого нередко является замедление процесса управления что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации .
К структуре управления предъявляется множество требований отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом .
1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации а следовательно быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями с одной стороны и полномочиями и ответственностью с другой необходимо поддерживать соответствие нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации распределения полномочий и ответственности степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает что попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующие в других социально-культурных условиях не гарантируют желаемого результата.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании или перестройке структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.
Главный фактор задающий возможные контуры параметры структуры управления — сама организация. Известно что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих крупных средних и малых находящихся на разных стадиях жизненного цикла имеющих разный уровень разделения и специализации труда его кооперирования и автоматизации иерархических и плоских и так далее. Очевидно что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той какая нужна небольшой фирме где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного — двух членов организации обычно руководителя и бухгалтера где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации а значит и объема управленческих работ развивается разделение труда и формируются специализированные звенья например по управлению персоналом производством финансами инновациями и т.п. слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления в которой четко определены роли связи полномочия и уровни становится императивом.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации о чем к сожалению нередко забывают проектанты и специалисты решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается если фирма ликвидируется или происходит ее реорганизация коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла в которой она находится.
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм в которых функционируют предприятия. Так при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения скажем ассоциации концерна и т.п. происходит перераспределение управленческих функций часть функций естественно централизуется поэтому меняется и структура управления фирмы.
Важный фактор формирования управленческих структур — уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации электронного интеллекта то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев передаче информации обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.
В этом контексте стоит отметить что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий которые в западной литературе получили название виртуальных компаний организаций. Под ними понимают совокупности независимых чаще всего небольших по размерам предприятий являющихся как бы узлами на информационной сети обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся прозрачными и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.
1.2 Подходы к классификации организационных структур
В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации отчетности оплаты труда структуры работы отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях как об организованных организациях предъявляющих жесткие требования как к людям так и структурам в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы
1 четкое разделение труда использование на каждой должности квалифицированных специалистов
2 иерархичность управления при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим
3 наличие формальных правил и норм обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей
4 дух формальной обезличенности характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей
5 осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности а не с субъективными оценками.
Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения человека и должности ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе что необходимо делать и какими приемами не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность особенно в крупных и сверхкрупных организациях в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей каждый из которых использует только ту часть своих способностей которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне а все остальные уровни заняты исключительно исполнением спускаемых сверху решений теряется общий управленческий интеллект который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.
Еще один изъян структур бюрократического типа — невозможность с их помощью управлять процессом изменений направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры несогласованностью в их действиях и интересах что замедляет прогресс в организации.
Второй упомянутый — органический — тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации модель которой перестала удовлетворять многие предприятия испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как организованной и работающей с четкостью часового механизма напротив считается что эта модель проводить радикальные изменения обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают постепенно вырисовывается иной тип организации в которой импровизация ценится выше чем планирование которая руководствуется возможностями гораздо больше чем ограничениями предпочитает находить новые действия а не цепляться за старые которая больше ценит дискуссии чем успокоенность и поощряет сомнения и противоречия а не веру.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии как более высокая гибкость меньшая связанность правилами и нормами использование в качестве базы групповой организации труда.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации путем обучения повышения уровня информированности заинтересованности и т.п. ликвидируют функциональную обособленность развивают информационные технологии радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании где реализуются партнерские отношения.
Необходимо отметить что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития и в чистом виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение особенно в тех компаниях которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.
Виды организационных структур управления
Организационная структура аппарата управления — форма разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определенного набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения их должностные лица наделяются определенными правами на распоряжения ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ним функций.
Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.
Различают связи
— линейные административное подчинение
— функциональные по сфере деятельности без прямого административного подчинения
— межфункциональные или кооперационные между подразделениями одного и того же уровня.
В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления
— линейная
— функциональная
— линейно-функциональная
— матричная
— дивизиональная
— множественная.
В линейной структуре управления каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности.
Она основывается на принципе единства распределения поручений согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной .
Преимуществами такой структуры можно назвать
— Простое построение
— Однозначное ограничение задач компетенции ответственности
— Жесткое руководство органами управления
— Оперативность и точность управленческих решений
Недостатки
— Затруднительные связи между инстанциями
— Концентрация власти в управляющей верхушке
— Сильная загрузка средних уровней управления
Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Функциональная организационная структура реализует тесную связь административного управления с осуществлением функционального управления.
Основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования производство сбыт маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.
Такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести
— Сокращение звеньев согласования
— Уменьшение дублирования работ
— Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней
— Высокая компетентность специалистов отвечающих за выполнение конкретных функций
К недостаткам
— Неоднозначное распределение ответственности
— Затруднённая коммуникация
— Длительная процедура принятия решений
— Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация.
Линейно-функциональная структура — ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления .
Основу линейно-функциональной структуры составляет шахтный принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются иерархия служб шахта пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал что они наиболее эффективны там где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки среди которых в первую очередь отмечают следующие невосприимчивость к изменениям особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления обязанными строго следовать правилам и процедурам медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований как по вертикали так и по горизонтали замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют штабной так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Дивизиональная филиальная структура. Дивизионы филиалы выделяются или по области деятельности или географически.
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится как правило по одному из трех критериев по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг продуктовая специализация по ориентации на те или иные группы потребителей потребительская специализация по обслуживаемым территориям территориальная или региональная специализация. Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком существенно ускоряя реакцию организации на изменения происходящие во внешней среде.
Мировая практика показала с введением дивизиональных принципов структура управления организацией и входящими в нее отделениями в основе своей остается линейно-функциональной но одновременно усиливается ее иерархичность то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления который сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. В то же время отделения обретающие оперативно-хозяйственную самостоятельность начинают работать как центры прибыли активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.
Матричная структура характерна тем что исполнитель может иметь двух и более руководителей один — линейный другой — руководитель программы или направления.
Может быть охарактеризована как решетчатая организация построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей с одной стороны непосредственному руководителю функционального подразделения которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта или целевой программы с другой — руководителю временной группы который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений — отделов служб.
Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например филиальная структура управления может применяться для всей фирмы а в филиалах — линейно-функциональная или матричная .
2. Показатели оценка эффективности организационных структур
Требования и характеристики формирования эффективных структур управления
1 сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом
2 уменьшение числа уровней управления
3 групповая организация труда как основа новой структуры управления
4 ориентация текущей работы в том числе графиков и процедур на запросы потребителей
5 создание условий для гибкой комплектации продукции
6 минимизация запасов
7 быстрая реакция на изменения
8 гибко переналаживаемое оборудование
9 высокая производительность и низкие затраты
10 безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.
Эти обстоятельства обычно предшествуют масштабному изучению организации.
Рост масштаба деятельности. В условиях стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость к росту масштаба деятельности. И можно приспособиться к небольшим изменениям в структуре но если основная структура остаётся без изменений то от этого ухудшается функционирование предприятия.
Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг выход на разнообразные рынки дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию вплоть до структурных изменений предприятия.
Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние нескольких предприятий обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Проблемы совпадения функций излишнего персонала путаница в распределении прав и ответственности требуют немедленного решения следовательно следует ожидать крупных структурных перемен.
Изменение технологии управления. Научные достижения в области управления начинают оказывать всё большее влияние на организационные структуры и процессы прогрессивные методы обработки информации. Появляются новые должности изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли – производство массовой продукции некоторые финансовые учреждения – в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления.
Влияние технологии производственных процессов. Быстрое развитие отраслевых исследований рост научных учреждений повсеместное распространение управления проектами растущая популярность матричных организаций – всё это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.
Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко из-за чего нормальное функционирование предприятия внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер вынуждают предприятия переключаться на другие сферы деятельности а значит появляется новая организационная структура.
Эффективность процесса — степень его приспособленности к достижению цели. Принято различать эффективность процесса реализуемого системой и качество системы. Эффективность проявляется только при функционировании и зависит от свойств самой системы способа ее применения и от воздействий внешней среды.
Критерий эффективности — обобщенный показатель и правило выбора лучшей системы лучшего решения. Например
Если решение выбирается по качественным характеристикам то критерий называется решающим правилом.
Критерии эффективности организационных структур управления увязывают наиболее важные параметры системы и позволяют системно представить модель ее эффективности для организации работ по контролю и координации. Проблема заключается в том как свести множество различных частных показателей к единому измерителю.
Поиск резервов повышения эффективности организационной структуры управления необходимость разработки путей ее реформирования требуют
— выделения критериев ее эффективности
— формирования на основе каждого критерия совокупности показателей необходимых для оценки оргструктуры
— структурирования системы частных показателей что позволяет проводить ил системный анализ с учетом взаимосвязи по уровням иерархии.
Достижение главной цели системы через взаимодействие элементов для получения интегрального общего эффекта требует синтеза взаимосвязанной по уровням иерархии информации что предполагает определение интегрального показателя через систему частных показателей. Иерархизация системы показателей отвечающей многоуровневому дереву целей системы является логическим завершением процесса построения дерева показателей эффективности организационной структуры управления. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления в формализованном виде отражает все основные стороны и связи функционирования и развития организации т. е. ее концептуальную модель. Такой подход значительно упрощает итеративный процесс сопоставления концептуальной модели с ее фактическим состоянием что позволяет использовать ее в практической деятельности. Показатели сгруппированные по блокам и уровням дают системное представление об объекте создавая информационную модель действительного и будущего состояния производственной организации .
Предлагаемая методика оценки эффективности организационной структуры управления предприятием помогает определить интегральный показатель через структуру частных показателей выстроенных в виде ДПЭ ОС. Такой показатель должен отвечать следующим требованиям
— способствовать повышению эффективности системы управления и предприятия в целом
— обеспечивать методическую основу для развития и совершенствования организационной структуры управления
— учитывать и измерять проявление всех видов экономических эффектов из которых складывается потенциал предприятия
— максимально использовать такие показатели которые применяются в практике планирования
— служить реальным инструментом для прогнозирования эффективности организационной структуры управления.
Обязательным условием использования данной методики является создание на предприятии современной системы управления финансами основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетов.
Таким образом эффективность организационных структур управления может быть определена как функция от таких параметров формальной модели как
— степень рациональности структуризации целостной системы на элементы характеризующаяся показателем Ксс
— степень рациональности структуры отношений между элементами характеризующаяся показателем Ксв
— степень использования рыночных возможностей характеризующаяся показателем Кмц
— степень использования внутренних возможностей характеризующаяся показателем Кму.
Таким образом
где Ксс — показатель эффективности состава системы Ксв — показатель эффективности структуры связей Кмц — показатель эффективности механизма целеполагания Кму — показатель эффективности механизма управления.
По сути эти показатели в совокупности и определяют адаптивные возможности производственной организации с учетом ее потенциала.
Показатели целесообразно подразделять на интегральный показатель Кэ нулевой уровень показателей комплексные Кос и Ком первый уровень обобщающие Ксс Ксв Кмп Кму второй уровень и частные показатели эффективности основных функциональных блоков маркетинг производство финансы социальное и техническое развитие и др. третий уровень. Дерево показателей эффективности организационной структуры управления дает возможность структурировать критерии и показатели эффективности в соответствии с многоуровневым и многоаспектным характером отношений управления интеграции общих и частных показателей в единую систему.
Рис. 1. Дерево показателей эффективности организационной структуры
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления
формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования V по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации V по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов
организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления.
Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления выбранной в качестве эталона определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой а также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления основанная на использовании количественно- качественного подхода позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.
Показатели используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей характеризующих эффективность системы управления выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей характеризующих конечные результаты деятельности организации в качестве эффекта обусловленного функционированием или развитием системы управления могут рассматриваться объём прибыль себестоимость объём капитальных вложений качество продукции сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления эксплуатацию технических средств содержание зданий и помещений подготовку и переподготовку кадров управления .
При оценке эффективности процесса управления используются показатели которые могут оцениваться как количественно так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения ухудшения остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие производительность экономичность адаптивность гибкость оперативность надёжность.
a Производительность аппарата управления может определяться как количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы выработанной в процессе управления информации.
b Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели как удельный вес затрат на содержание аппарата управления удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала стоимость выполнения единицы объёма отдельных видов работ.
c Адаптивность системы управления определяется её способностью эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон тем более адаптивной считается система.
d Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений .
e Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
f Надёжность аппарата управления в целом характеризует его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным т.е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов отсутствие отклонений при исполнении указаний.
3 Группа показателей характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы управления уровень централизации функций управления принятые нормы управляемости сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и её организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления соответствии численности состава работников объёму и сложности работ полноте обеспечения требуемой информацией обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры.
Важными требованиями являются способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления допускается использование основных требований к их выбору – максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
3. Анализ организационно-управленческой структуры ООО «Аквилон»
3.1 Краткая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «Аквилон»создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации имеет расчетные и другие счета в кредитных учреждениях в том числе в иностранной валюте круглую печать содержащую его полное наименование на русском языке указание на местонахождение общества. ООО «Аквилон»осуществляет свою деятельность с 20 октября 2006 г..
В собственности Общества находится имущество материальные ценности и финансовые ресурсы учитываемое на его самостоятельном балансе. Имущество общества образуется за счет личных средств учредителей участников общества вложенных в Уставный капитал из дополнительных взносов в имущество общества спонсорских средств доходов от производственно — хозяйственной деятельности краткосрочных кредитов а также иных поступлений.
Хозяйственная деятельность ООО «Аквилон»осуществляется на основе производственно — финансовой самостоятельности на принципах самоокупаемости и самофинансирования и полной ответственности за последствия своей деятельности на основании Устава ООО «Аквилон».Общество с ограниченной ответственностью «Аквилон» находится в частной собственности.
Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.
Для осуществления контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества общим собранием участников в соответствии с Уставом Общества избирается ревизионная комиссия. Проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества осуществляется по итогам деятельности Общества за год а также во всякое время по инициативе ревизионной комиссии Общества решению общего собрания участников или по требованию участника владеющего в совокупности не менее чем 10 процентами голосов Общества.
Ревизионная комиссия имеет право
требовать и знакомиться со всеми документами о финансово-хозяйственной деятельности общества
требовать созыва внеочередного общего собрания участников в соответствии с положениями Устава.
Основными видами деятельности являются строительно-монтажные работы и благоустройство территории обладает лицензией определяющей ее направление деятельности.
ООО «Аквилон»имеет разрешение на осуществление деятельности связанной со строительно-монтажными работами в сфере реконструкций строительства и ремонта зданий и сооружений I и II уровня ответственности.
Предметом деятельности Общества являются
проектно-изыскательская и проектно-конструкторская подрядная строительно-монтажная и ремонтно-строительная деятельность относящаяся к строительному комплексу краев областей автономных образований городов Федерального значения
строительная и ремонтно-строительная деятельность
выполнение работ по очистке антикоррозийной обработке и окраске металлоконструкций
восстановление и антикоррозийная защита бетона и железобетона
— электромонтажные работы
санитарно-технические работы
работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций
работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования
отделочные работы
благоустроительные работы
реконструкция ремонт и содержание автомобильных дорог
— коммерческо-посредническая деятельность
строительная деятельность по строительству дорог
— осуществление функций исполнительного подрядчика.
Основной миссией ООО «Аквилон»является завоевание новых сегментов рынка занять передовые позиции в своей отрасли.
Цели ООО «Аквилон»долгосрочные содержат в себе
-достижение наилучшего качества за счет предоставляемых услуг
-финансовая деятельность ООО «Аквилон»осуществляется в целях увеличения прибыли за счет повышения качества работ которые влекут за
-собой получение наиболее выгодных объектов.
3.2 Характеристика организационной структуры ООО «Аквилон»
Структура системы определяется составом служб и подразделений содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств.
Структура системы определяется составом служб и подразделений содержанием и распределением между ними задач и функций управления и необходимых для выполнения средств.
В настоящее время ООО «Аквилон»предоставляет работу 50 специалистам. Аппарат управления состоит из 10 человек а именно директора заместителя директора по производству главного бухгалтера бухгалтера инженера по ОТ и ТБ мастера инженера-сметчика инженер-куратор инженер по составлению ППР офис-менеджера менеджера. Следующим структурным подразделением является производственно-технический отдел в количестве 4-х человек и тепло-технический строительный участок на котором работают 56 человека.
В состав комплексной системы управления на предприятии ООО «Аквилон»входят две основополагающие составляющие
-высококвалифицированные инженерно-технические работники. С целью повышения персональной ответственности конкретного исполнителя за качество выполнения работ постоянной производится обучение и аттестация рабочих на право выполнения набора работ на каждом конкретном рабочем месте. На оперативных совещаниях производится разбор упущений в работе по качеству и принимались конкретные решения по их устранению. Исходя из многолетнего опыта работы по специальности а также постоянного совершенствования знаний путем посещения семинаров выставок и курсов по повышению квалификации а также имея изначальное качественное образование они могут принимать решения положительно влияющие на вопрос качества производимых услуг и работ а также способствует высокой рентабельности и конкурентоспособности предприятия
-применение современных способов технологического контроля качества а именно приборов позволяющих в короткие сроки и самостоятельно т.е. не прибегая к услугам сторонних фирм определять технологичность и качество укладки тех или иных материалов.
Высшим органом управления ООО «Аквилон»является Общее собрание учредителей. Один раз в год проводится годовое Общее собрание. Другие Общие собрания учредителей кроме годового являются внеочередными. Единоличным исполнительным органом Общества является Исполнительный директор.
Исполнительный директор руководит текущей деятельностью Общества и решает все вопросы которые не отнесены Уставом и законом к компетенции Общего собрания участников Общества. Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал а также за счет иных источников предусмотренных действующим законодательством РФ. Общество осуществляет учет результатов работ ведет оперативный бухгалтерский и статистический учет по нормам действующим в Российской Федерации. Исполнительный директор и главный бухгалтер ООО «Аквилон»несут личную ответственность за соблюдение порядка ведения достоверность учета и отчетности.
Резервный фонд образуется за счет ежегодных отчислений в размере не более 5 от чистой прибыли до тех пор пока сумма резервного фонда не достигнет 15 уставного капитала Общества. Если после достижения указанного размера резервный фонд будет израсходован отчисления в него возобновляются вплоть до полного восстановления. Резервный фонд предназначен для покрытия убытков Общества и не может быть использован для иных целей.
Коллектив ООО «Аквилон»в 2015 году справился с поставленными перед ним задачами.
Структура управления ООО «Аквилон»просуществовавшая долгие годы являлась наиболее типичной для многих средних и крупных строительных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам которые стояли перед предприятием в условиях плановой централизованной экономики и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия еще до появления внешних консультантов осознало тот факт что структуру управления обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес — единицей в составе компании.
Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современного этапа развития рыночных отношений. Оценка эффективности является элементом разработки проектных и плановых решений позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования при анализе структур управления действующих организаций.
Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.
Показатели используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
1.Показатели характеризующие эффективность системы управления выражающиеся через конечные результаты деятельности организации объем производства прибыль себестоимость и т.п. и затраты на управление.
2.Показатели характеризующие содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда текущие затраты на содержание аппарата управления эксплуатацию технических средств содержание зданий и помещений подготовку и переподготовку кадров управления а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления на приобретение вычислительной техники и других средств используемых в управлении и т.п.. При оценке эффективности процесса управления применяются показатели которые могут оцениваться как количественно так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения ухудшения остальных.
3.Показатели характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур звенность структуры уровень централизации функций управления принятые нормы управляемости сбалансированность распределение прав и ответственности и т.п..
Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить используя следующий коэффициент.
Данные для расчета были предоставлены отделом кадров ООО «Аквилон»
Заключение
Список литературы
12. Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур. Проблемы теории и практики управления. СПб. Праимевро 2013
13. Румянцева З.П. Саломатин Н.А. Менеджмент организации. Учебное пособие — М. Инфо-М 2012
14. Федорова Н.Н. Организационная структура управления предприятием. М. Кнорус 2012.
15. Уколов В.Ф. Теория управления Учебник. М. экономика 2012. – 576с.
16. Управление организацией.Под ред. А.Г.Поршнева и др. — М. ИНФРА-М 2012.
17. Шпилькина Т.А Методы оценки эффективности структур управления Труд и социальные отношения. Соискатель. Спецвыпуск научных работ докторантов аспирантов и соискателей М. Издательство Академии труда и социальных отношений 1 2013. С. 144-148. 03 п.л.
18. Шпилькина Т.А. Линейные структуры управления и их эффективное использование на современных предприятиях Седьмые апрельские экономические чтения Материалы научной конференции по проблемам экономики и менеджмента. — Омск Издательство ОмГПУ 2012. С. 152-154. 02 п.л.
19. Яшева Г.А. Эффективность маркетинга методика оценки и результаты Практический маркетинг. – 2011. — 5. — С. 9.
20. Библиотека научной литературы. WWW